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Todo profesional de marketing desea que en el mercado se dé la concurrencia perfecta para poder así desarrollar las distintas estrategias que hagan posicionar al producto y a la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor está cada vez más formado y también informado y es más exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hábitos de adquiere que normalmente prioriza el valor añadido de productos a su funcionalidad. Además, debemos tomar en consideración que en todo mercado competitivo existen una serie de conjuntos sociales, cuyas reacciones incidirán de manera directa en nuestros resultados. A continuación se indican los más representados:

• Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.
• Compradores o bien utilizadores de los productos comercializados por las compañías de la competencia.
• Compradores o bien utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razón.
• Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un instante determinado positiva o bien de forma negativa en su comercialización. Ejemplo: los ecologistas respecto a determinados productos industriales derivados del petróleo, etc.
• Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisición o bien no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a ciertos productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etcétera), profesores de golf respecto al material usado (palos, pelotas, etc.).
• Los líderes de opinión son las personas que debido primordialmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir con fuerza en la opinión general del mercado, según sea su inclinación cara un determinado producto. Este tipo de personajes acostumbran a ser empleados en el mundo de la comunicación y la publicidad para asistir a sensibilizar a un determinado estrato social en frente de una idea.

Una vez definidos los diferentes géneros de consumidores que existen teóricamente en el mercado, resulta conveniente hacer una reflexión sobre los resultados que se consiguen tanto de los llamados «clientes satisfechos» como de los llamados por Peter Druker «clientes internos» que son todos los que componen la plantilla de una compañía, en tanto que en los dos casos intervienen fuertemente en la comercialización de una empresa.

5.1. Géneros de clientes

El marketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, esto es, fidelizarlo. Aquí es donde el término de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre usuario y empresa. Mas para ello es necesario conocer lo mejor posible al cliente del servicio y así poder acomodar nuestra oferta a sus necesidades. En un comienzo he valorado traer a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque soy siendo consciente de que el mercado puede ofrecernos un enorme número de ellas.

A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de diseñador blogs madrid de lealtad, en base al grado de satisfacción y lealtad que mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad

Bajo

Alto

• Opositor. Busca opciones alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing.
• Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Cuando menos no habla de nosotros.
• Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o bien le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
• Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro marketing.

Por nivel de adquiere los clientes pueden clasificarse de la próxima forma:

• 
  Low cost.El objetivo del comprador
  low costes ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica porque son compradores usuales, con cestas pequeñas y dominan el arte de descubrir los precios más bajos. Su producto preferido, las marcas del distribuidor.
• Cestas pequeñas
  .Definitivamente, es un perfil en apogeo. Compradores que viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con escasos guardarropas y neveras pequeñas. Hacen pocas compras por obligación, por el hecho de que no les cabe más en la despensa.
• Adictos a las compras
  .No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que más gastan. Son parejas jóvenes con hijos de mediana edad. Viven en las urbes de más de 100.000 habitantes y en las grandes áreas metropolitanas.
• Pragmáticos
  .Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vacía, mas adquieren solo lo necesario. costo diseño web las marcas de siempre y en todo momento, las que conocen y saben que no le acarrearán problemas. Reclaman, ante todo, una compra fácil.
• Tradicional
  .Llama a los dependientes por su nombre de pila. Le gusta charlar con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los dependientes le mimen. Acuden a tiendas especializadas y efectúan compras elevadas. Más que adquirir, pasan la tarde.
• Compra de barrio
  .Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Acostumbra a ir a las tiendas muy con frecuencia, pero realiza compras muy reducidas. No es un enorme previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar mañana.
• Multiestablecimientos
  .No les importa dónde comprar: son infieles por necesidad. Se consideran innovadores pues les agrada probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se casan con nadie: son altamente sensibles a las promociones de los productos.
• Hipercarros. El objetivo es ocupar la despensa. No tienen tiempo y concentran una gran parte de su adquiere en los fines de semana. Son los que menos veces comprarán al año. Mas cuando lo hacen lo más normal es que los carros pasen por caja plenamente llenos.

5.2. El valor del cliente

Existe una cierta confusión entre las personas de la compañía, que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos y cada uno de los clientes igual. social media basico , les están diciendo que hay que fraccionar la base de clientes del servicio para identificar a los más esenciales y centrarse en ellos.

Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informáticas muy potentes y complejas pensando que son la solución para quitar esta confusión y así orientar a sus empleados; pero estas expectativas, según nos demuestran muchos estudios empíricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustración en todos y empezando la búsqueda de responsables, y qué más fácil que culpar a la herramienta, que no puede protestar.

El problema no se encuentra en la disfunción de la herramienta puesto que la mayoría de ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnífica para todas las empresas que de verdad deseen fidelizar a sus clientes del servicio valiosos; la solución debemos localizarla actuando en el origen, esto es, la desorientación del trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos en tanto que esto nos lleva a una dinámica reactiva continua, donde lejísimos de producir valor, razón de ser de la empresa, solo nos produce un consumo excesivo de recursos y la pertinente frustración de clientes, empleados, directivos y accionistas.

La situación por tanto se puede resumir en que tenemos la intención y las herramientas para conseguir la lealtad de los clientes valiosos, mas hay una desorientación sobre cómo y sobre quién actuar.

Lo primero que debemos hacer es ser precisos en la comunicación hacia los cooperadores, auténticos pilares de la fidelización de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. Así, cuando diríase que hay que tratar a todos los clientes del servicio por igual, creo que habría que matizar el mensaje para crear una auténtica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelización de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar correctamente, profesional y cálida a todos los clientes del servicio, pero hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes del servicio más valiosos.

Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que se ha de hacer a continuación es orientar a los empleados sobre quiénes son esos clientes valiosos, cómo identificarlos, cómo saber quiénes son.

Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayoría de las empresas que segmenta a sus clientes del servicio lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal modo que cuando se plantean los programas de fidelización, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen más transacciones y de más volumen. En principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelización, llegaremos a la conclusión de que puede ser un fallo, o bien más bien que hay que matizar el criterio de segmentación.

El cliente del servicio no puede ser considerado de forma individual. Todo usuario se relaciona con otros que son como él y en consecuencia que pueden ser potenciales clientes del servicio de nuestra empresa, y en esa relación, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en las resoluciones de los que se relacionan con él, algo que las compañías tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez más precisas.

Muchas empresas actúan todavía basándonos en criterios anticuados en los que se considera solo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan «de fidelización», premiando a los que más ingresos producen sin tomar en consideración los costos en los que incurre la compañía para conseguirlos y consecuentemente se da, más veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce pérdidas.

Cuando las compañías piensan con mentalidad profesional del siglo veinte, empiezan por valorar la inversión que han tenido que efectuar para conseguir un usuario, en suma, cuánto es el coste de adquisición de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aquí preparan sus programas de fidelización, premiando a los que más beneficios individuales les producen.

No cabe duda de que es una mejora, mas el mercado y la tipología de los clientes del siglo XXI demanda algo más, que no es otra cosa que estimar al usuario en su magnitud, con miras amplias, considerando al usuario como un ser social, esto es que se relaciona y también influye en otros de su entorno.

Aquí es donde los criterios extensos de valor del usuario cobran su auténtica relevancia. Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que contemplarle a él como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el único cliente, debemos valorarlo por la suma de las ventajas directos que nos produce más las ventajas indirectos que también nos produce, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su rentabilidad y de su prescripción efectiva y todo ello multiplicado por el número de años durante los que estimamos va a actuar como usuario activo.

5.3. Segmentación de clientes. Clasificación ABC

La segmentación de mercados es un proceso consistente en dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños que tengan en común una serie de características o variedades que de alguna manera puedan influir en su comportamiento de adquiere. De ahí que podamos dividirlo basándonos en variables geográficas, demográficas, de conducta, etc.

Sin embargo, quiero entrar en una segmentación de clientes del servicio mucho más operativa para cualquier género de empresa. Estoy haciendo ver la utilidad de la Ley de Pareto, en donde el veinte por cien de nuestros clientes facturan aproximadamente el ochenta por cien de las ventas de nuestra compañía y, por consiguiente, el trato y atención que se debe prestar a este selectivo modelo de clientes del servicio ha de ser «diferente».

Una segmentación ABC es una forma estratégica de conocer a los clientes del servicio para así poder ahondar y obtener el máximo aprovechamiento de exactamente los mismos.

• Clientes A: son los mejores clientes que acumulando sus ventas llegan hasta el veinte por cien de la venta total de la compañía. Generalmente son un número reducido.
• Clientes B: son aquellos clientes que amontonan sus ventas entre el 20 por ciento y el 50 por cien . Con este segmento hay que procurar mantenerlos y hacer lo posible para pasarlos a A.
• Clientes C. Son el resto de clientes y generalmente son muy abundantes y su grado de confianza es menor.

Para tener un conocimiento más real de cómo hacer una segmentación ABC, incluimos a continuación una tabla modelo en donde se recogen las variables que nos van a permitir efectuarlo.

Porcentaje

de ventas

acumuladas

En esta tabla, que está realizada sobre un caso real, observamos que tenemos cincuenta y tres clientes sobre los que trabajar, aunque prioricemos el hacerlo con los A y B, ya que si se pierden nos afecta en mayor medida que los que denominábamos «resto de clientes» se vayan a la competencia.

5.4. El conocimiento del usuario como ventaja competitiva

Por ello, las compañías competitivas reúnen la máxima información posible sobre sus clientes para progresar los servicios que presta a estos y diferenciarse de la competencia. Recientes estudios confirman que las empresas se centran en fidelizar al cliente del servicio, descuidando la gestión y experiencias que el cliente tiene frente al proceso de adquiere. Por este motivo, es imprescindible identificar en la cadena de compra los «momentos de la verdad», esto es, qué situaciones le son favorables al cliente del servicio para decidir la adquisición del producto.

De ahí que en el neuromarketing se haya comenzado a identificar este proceso como el viaje que realiza el cliente hasta acabar la adquisición. Para ello, la neurociencia nos ayuda a cambiar nuestros pensamientos con cada nueva experiencia siendo sus principales ingredientes la información y el conocimiento.

La recopilación de la información sobre los clientes del servicio se puede clasificar en tres categorías: básica, conductual y de valor añadido. La información básica es la que se solicita al cliente del servicio al realizarle una venta. Mediante la utilización de una tarjeta de fidelización las compañías pueden realizar un seguimiento de las compras recientes, la frecuencia con que lo hace, por qué importe. Esto permite distinguir a la base de clientes según los beneficios que producen o bien las visitas que realizan, y por lo tanto hacer las estrategias de marketing que se consideren oportunas.

Hay una segunda categoría de clientes que es el que hemos llamado conductual o bien forma de comportarse del usuario, y se pueden recopilar datos claramente a través de cuestionarios o segmentación de la información de que se dispone.

La tercera categoría, que es la información de valor añadido, es la que se intercambia, es decir, las compañías aprenden sobre sus clientes a medida que la relación entre los dos se vuelve más angosta. Una efectiva petición de información sobre el usuario agiliza el proceso de adquisición, esto es, tiene que haber un diálogo frecuente y respetuoso con ellos eminentemente a través de internet. Los clientes volcarán bastante información siempre que ellos estimen que la información que aportan enriquece y valora el producto o para lo que se ha hecho: el cliente quiere ver resultados y eso es realmente importante.

< precio gestion campaña adwords . Información de valor añadido: ¿cómo comenzar?

Preguntas que hay que formularse

Las contestaciones incluyen...

1. ¿Qué información se recopila actualmente?

Dónde se recopila actualmente la información sobre los clientes del servicio, dónde se encuentra y si es pormenorizada.

2. ¿Se dispone de los sistemas necesarios para reunir información de valor añadido?

Los sistemas tecnológicos precisos para consolidar la información sobre los clientes del servicio y el personal responsable de gestionar la relación con el usuario y comunicar las ventajas de la información.

3. ¿Con qué clientes se debería comenzar?

Los clientes del servicio que más gastan, los más usuales o bien aquellos con los que existe más afinidad.

4. ¿Cómo se muestra el reconocimiento a los clientes?

Cuándo se notifica a los clientes de las mejoras en los productos, de qué modo ha contribuido su
feedbacky qué forma adopta esta comunicación.

5.5. Director de clientes

Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente del servicio, las compañías han empezado a crear esta figu- ra que debe ser la cara de la organización y de la empresa para sus clientes del servicio. Es el interlocutor que está para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelización a todos los niveles, esto es, dar respuestas y soluciones a las necesidades explícitas del usuario. De entrada, debe contar con inventiva e inno- vación, tener una sensibilidad singular para comprender lo que los clientes precisan y poseer la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a los departamentos de I+D+i. Por este motivo, su perfil profe- sional debe reunir:

• Visión de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda suceder en el mer- cado y, en consecuencia, saber descubrir nuevos nichos.
• Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener sólidos conocimientos en las distintas áreas de la organización bajo una visión estratégica.
• Marketing. Es una de las primordiales áreas de conocimiento que debe poseer el director de clientes del servicio, en tanto que debe conocer en profundidad al cliente y ha de saber cómo comunicarse con él, así como saber cómo presentar el producto o servicio que requiere. En el momento en que esto se ha efectuado, debe tener el
  feedbacksuficiente para aportar a la empresa las distintas áreas de mejora. Su cultura sobre internet y nuevas tecnologías debe ser elevada.
• Liderazgo y carisma. Y, por último, ha de saber actuar como conductor líder dentro y fuera de la organización, con lo que se precisa que aporte confianza y transparencia en su gestión.